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【引用】别把销售当营销  

2011-11-15 18:45:12|  分类: 营销 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文转载自凤归来《别把销售当营销》

营销是营销,销售是销售

作者:Philip Kotler菲利普?科特勒

我们总是容易把营销效力和销售效力弄混。这是我们的一大失误——最终它会给营销和销售都造成损害。一家公司或部门可能会拥有一支第一流的、好得不能再好的销售队伍。但如果销售人员没有好的产品可以卖、不了解谁是最佳客户、不能提供最佳价值,那么他们的能力也就没有多少作用了。

 

有一种方式可以帮助理解营销和销售之间的区别,就是把它们分别比作在田地里播种和收割庄稼。出色的营销工作相当于播种:如果不播种,将来就收不到庄稼。优秀的销售工作则相当于有效地收割庄稼。在短期内,庄稼的收成可能不错,功劳也就归销售所有。但如果没有营销的再次播种,销售就算再努力也是白搭。

 

这并不是说高级营销主管们可以置身事外,任凭地里每天遭受狂风暴雨袭击也不理不睬。他们必须做到二者兼顾,既要负责长期的赢利能力,也要负责本年度的利润。如果他们为了眼前的利益,把所有的时间都用来同竞争对手拼个你死我活,那么他们将来的日子就不会好过;但如果他们只考虑将来,又有可能会因为当前的利润太少而受到责难。除了在两项目标之间平衡地分配时间,他们别无选择。

 

销售部门与市场部门之间的矛盾来自两个方面:一是经济上的,二是文化上的。造成经济冲突的原因是,双方必须分享公司高层给销售部门和市场部门下拨的总体预算经费。事实上,销售人员往往喜欢批评市场部门在“4P”中的3个“P”(即定价、促销和产品)上花钱的方式。

 

以定价为例,市场部门面临着完成销售收入目标的压力,它们希望销售部门“卖出价钱”,而不是“靠价钱来卖”。销售人员则通常喜欢更低的价格,因为这样他们容易卖出产品,而且在谈判中能有更大的降价空间。此外,关于定价决策还存在着组织结构上的矛盾:虽然市场部门负责制定建议零售价或产品标价并制订促销定价方案,但成交价格最终还是销售部门说了算。需要实施特价方案时,负责销售的副总裁会直接去找财务总监,往往不给市场部门任何信息,这可让市场部门不大高兴。

 

促销费用也会引发争端。市场部门必须投钱,来建立顾客对产品的认知、兴趣、偏好和购买欲,但销售人员往往将巨额的促销费用,尤其是电视广告费,视为一种浪费。主管销售的副总裁总认为,将这笔钱用于扩大销售队伍规模、提高销售队伍素质会更有意义。

 

当市场人员协助推出新产品时,销售人员经常会抱怨该产品的功能、款式或质量无法满足自己客户的需要。这是因为销售人员的观点受自己客户的个体需求的影响,而市场部门更加关心的是推出的产品要有广泛的吸引力。

 

两个部门所获得的预算也能反映出哪个部门在公司中拥有更大的权力,这是一个非常重要的因素。在预算分配上,CEO往往会偏向销售部门。一位公司负责人曾对我们说:“既然通过增加销售人员就能提高公司业绩,我又何必在市场营销方面加大投资呢?”CEO总是认为销售活动更加实在,更容易在短时间内见成效,而且销售部门对公司利润有多大贡献也比市场部门更容易判断。

 

销售部门和市场部门之间的文化冲突与经济冲突相比,若说有什么区别的话,那就是文化冲突更加根深蒂固。造成这种状况的部分原因在于,两个部门吸收的是不同类型的人,他们把工夫花在不同的地方。做市场的人所接受的正规教育一直比做销售的人多(这种情况直至最近才有所改变)。他们非常强调运用分析方法和依靠数据说话,并围绕一个个项目开展工作。他们把全部精力都放在为未来建立竞争优势上面。他们对项目结果的评判不带感情色彩,对失败的项目毫不留情。然而,在销售部门的同仁看来,市场部门这种做法并不是什么真功夫,因为这一切都是坐而论道,并非来自实战。与之相比,销售人员把时间花在与现有的和潜在的客户进行沟通上面;他们善于建立关系。他们不仅熟谙客户的购买意愿,而且清楚哪些产品功能会受欢迎,哪些会没有市场。他们喜欢到处跑。他们已经习惯了被人拒绝,所以不会气馁。他们的唯一目标就是让销售成交。如此一来,这两种人合不到一块也就不足为奇了。

 

倘若公司未能很好地协调激励措施,这两个部门还会在一些看似简单的问题上产生冲突。例如,销售人员愿意推销利润较低的产品,以便完成销售指标;市场部门则希望他们推销利润较高、前景更好的产品。另外,两个部门的业绩考核方式在总体上有很大的差别。销售人员靠成交来维持生计,除此之外再没别的;哪个人(或哪个产品)表现出色,大家一目了然。市场部门的预算则是分配到项目而非个人;至于某一项目是否有助于公司建立长期的竞争优势,需要假以时日才能下结论。

 

菲利普·科特勒:莫把销售当营销

营销是现代企业中最容易令人误解的职能之一。

在我看来,企业中,只有少数真正地理解并实施了成熟而完善的营销。其他大多数公司只不过是自以为它们在实施成熟而完善的营销。一家世界上最大的汽车公司之一的首席执行官曾说过:“我那时以为我们正在做营销。我们有一位主管营销的公司副总裁、一支第一流的销售队伍、一个经验丰富的广告部门和精密的营销规划程序。这些把我们给骗了。当危机来临时,我才意识到我们生产的汽车并不受市场欢迎。我们没能对新的需求做出回应。我们的营销部门只不过是一个改头换面的销售部门。”

 

在工业品公司中,管理层也时常将销售和营销混为一谈。销售和分销在营销组合(marketing mix)中唱重头戏,广告只是个不起眼的小配角。在公司里,营销人才绝大多数——即使不是全部的话——来自销售部门。公司内的“品牌管理”人员——他们能考虑到长期产品战略以及所涉及的财务问题——往往难以同上述销售出身的营销人员达成平衡。

 

事实上,销售主管的思维方式同营销主管有很大的区别。一位营销主管最近抱怨道:“我花了差不多5年时间去训练销售人员从营销的角度思考问题。而在许多情况下我的努力都失败了。”

 

销售主管们倾向于这样思考:

重销售额而轻利润 他们的目的在于增加当前的销售量以完成定额任务,拿到丰厚的酬劳和奖金。他们通常不在意不同的产品或客户群所产生的利润差别,除非这些差别能在薪酬中反映出来。

 

重眼前而轻长远 他们关注当前的产品、市场、客户和战略,一般不会去考虑今后5年内的产品/市场扩张战略。

 

重单个客户而轻细分市场的客户群 他们对单个客户和影响某一具体销售交易的因素了如指掌,但对制定细分市场战略不大感兴趣。

 

重现场工作而轻案头工作 他们更愿意尝试向客户兜售商品,而不乐意制定计划和战略以及设计实施方法。

 

与此相反,营销主管们想的是这些问题:

利润规划 他们围绕利润来规划销售额。他们的目标是对产品组合、客户组合和营销组合进行规划,从而在可接受的风险范围内获得有利润可图的销售量和市场份额。

长远的趋势、威胁和机会 他们研究公司如何能将这些因素转换成新的产品、市场和营销战略,从而确保长期增长。

客户类型和细分市场的差异 他们希望找到办法为最有利可图的细分市场提供更多价值。

良好的市场分析、规划和控制系统 他们擅长于处理数字和解决营销计划所涉及的财务问题。

一旦公司管理层认识到销售和营销之间的这些差别,就可能会决定设立一个负责营销的高级职位。

 

 

菲利普?科特勒:营销主管必须具备什么技能

关于高级营销主管的工作,什么样的看法才是正确的呢?这个问题的答案,经历过三个阶段的思考。

 

最早的也是最流行的观点是,营销主管必须擅长于需求刺激(demand stimulation)。他应该懂得如何将各种营销工具结合起来,对选定的市场产生有效的影响。营销主管必须了解购买者的需求,并且能够利用产品特征、广告、促销、价格和服务等手段来刺激购买行为。

 

此后,人们对于营销主管又提出了一种更为广义的概念:他应该是需求管理(demand management)方面的行家。营销主管面对的是各种各样、变化多端的需求问题。需求过低时就必须加以刺激;有时候需求变化太不规则,则必须使其平稳或“顺滑”起来;而有时需求出现过高的现象,那就必须加以抑制。

 

营销主管需要全面掌握“需求管理”技能,而不能仅仅具备“需求刺激”的能力,原因之一是经济状况越来越瞬息万变;另一个原因是公司各业务部门的命运千差万别。每家多业务的公司都会有一些业务部门,其销售增长、市场份额或赢利能力都比较低,所以它们也许需要制定一项不同于增长的战略目标。这项目标也许是维持、“收获”,或是终止销售。因此营销主管必须熟练掌握多项工作技能,而只会刺激需求是远远不够的。

 

“营销主管必须是需求管理专家”这种观点,现在也许都过于狭隘了。最新的观点是,营销主管必须能够有效地进行系统管理(systems management)。营销主管如果仅仅关注使需要达到某一特定的水平,就很有可能在工程、采购、制造、服务或财务上花费不必要的成本。营销主管应该有能力制定出可以产生利润的营销战略和计划。这些计划应该从利润优先的角度出发,在营销组合(销售队伍的努力、广告、产品质量、服务)、业务职能(制造、财务、营销)以及外部系统(客户、分销商、供应商)的需要之间找到平衡。

 

这样的人才应该到哪里去找呢?一个理想的营销经理应该具备全面的管理经验,而不是只有销售和营销的经验。为了能够有效地处理生产、研发、财务和控制、广告、销售队伍管理以及市场研究等业务,营销主管应该在晋升的过程中逐一经过这些部门。他应该了解这些部门的问题,而这些部门也应该知道,营销主管对它们所有的问题都心中有数。

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